Представляем модель DMAIC - Six Sigma пользуется популярностью на американских горках, но нельзя отрицать, что она помогла организациям сделать свои процессы более эффективными.
Мы обсудили модель dmaic в Six Sigma и 20 вещей, которые должен знать Зеленый пояс.
Короче говоря, Six Sigma - это культура или философия контроля качества, которая пронизывает всю организацию. Это основанный на данных подход, который направлен на уменьшение и контроль дефектов; в результате улучшается эффективность процесса или продукта. Шесть сигм - это уровень, на котором имеется менее 3, 4 дефекта на миллион возможностей / транзакций.
Ключевой вопрос: как мы реализуем Six Sigma?
Чтобы реализовать философию dmaic модели Six Sigma, нам нужна структура / дорожная карта, которая поможет нам реализовать наши идеи на практике. Эта дорожная карта называется методологией DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль). Эта структура преобразует проблему в нечто осязаемое, которое можно измерить, чтобы можно было найти решение. Этот метод может использоваться наиболее эффективно, когда какой-либо процесс или продукт не соответствует ожиданиям клиентов.
Давайте рассмотрим простой пример, чтобы обсудить, как DMAIC можно использовать для реализации Six Sigma, объяснив каждый шаг в деталях.
Проблема позднего школьного автобуса:
Вот проблема, с которой сталкивается ABC Public School. В школе много путаницы. Учителя класса запланировали встречу с транспортным отделом, чтобы обсудить насущную проблему.
Учителя : «Здравствуйте, Транспортный отдел! Уже около 6 месяцев мы замечаем, что дети, едущие на школьном автобусе, подпадающем под шоссе № 22, опаздывают на занятия утром, после того, как зазвонил школьный звонок. Многие дети пропускают часть первого периода ».
Руководитель транспортного отдела : «Мы разберемся с этим и вернемся с решением».
Маршрут 22 - важный маршрут, покрываемый этим школьным автобусом.
Учителя : «Хорошо. Позвольте нам также сообщить директору школы. Мы можем попросить ее найти решение.
Выслушав эту проблему, директор решает внедрить методологию Six Sigma в текущий транспортный процесс. Для решения этой проблемы был назначен Зеленый Пояс Шести Сигм.
Стремительный зеленый пояс решил принять методологию DMAIC. У нее есть команда чемпионов, чтобы помочь ей в решении этой задачи.
Определить этап:
Фаза определения является первой фазой дорожной карты DMAIC. Это основа, на которой покоится DMAIC. Во-первых, цель должна быть определена. Затем Зеленый пояс Шесть Сигм должен определить заинтересованные стороны для процесса.
Существует много инструментов Six Sigma, которые могут быть использованы для помощи на этом этапе. Самые популярные из них:
- Устав проекта
- График процесса
- Диаграмма SIPOC (Поставщики, Входы, Процесс, Выходы и Клиенты)
Мы использовали диаграмму SIPOC в нашем примере. Давайте вернемся к нашей проблеме с автобусом.
Члены команды были определены: три школьных сотрудника, ранее подготовленных как Шесть Сигма Чемпионов. Были определены клиенты: учителя класса, дети и родители. Весь текущий процесс «забрать школьный автобус» нанесен на карту. Начинается с того, что водитель приходит на автобусную остановку, и заканчивается входом детей в класс.
Важные элементы в этом процессе известны как CTQ или элементы, важные для качества. Какие элементы делают качественный автобус?
После значительного мозгового штурма с клиентами, команда из шести сигм выявила следующие факторы:
- Дети должны быть в безопасности.
- Автобус должен доехать вовремя.
- В автобусе не должно быть издевательств.
- Поездка должна быть гладкой.
- Не должно быть чрезмерного превышения скорости.
Среди вышеупомянутых качественных факторов команда сосредоточилась на втором, то есть автобус должен доехать вовремя, потому что другие факторы в настоящее время не создают проблем.
Этот процесс теперь является элементом CTQ (критически важным для качества).
Схема SIPOC, показывающая Поставщиков, Входы, Процесс, Выходы и Клиентов, сделает процесс очень ясным.
| Поставщики | входные | Процесс | Выходы | Клиенты |
| Школа | автобус | Водитель приходит на автобусную станцию | Дети доходят до школы | Дети |
| Поставщики автобусов | Водитель | Берет на себя ответственность за выделенный автобус | Водитель и монитор идут домой | Родители |
| Монитор шины | Забирает монитор из школы | Учителя | ||
| Дети | Забирает детей с разных остановок. | |||
| Сбрасывает их в школе | ||||
| Дети идут в класс из места высадки |
Теперь анализ времени сделан. Случайные выборки берутся в течение 10 дней в течение месяца, и задержки регистрируются.
Средняя задержка = 60 минут
Стандартное отклонение = 35 минут
Фаза измерения:
На этом этапе мы пытаемся ответить на следующие вопросы: теперь, когда я знаю, в чем проблема, как я могу ее измерить? Достаточно ли текущей системы для измерения проблемы?
Итак, давайте количественно определим проблему, определим метод сбора данных и измерим текущую производительность. Многие инструменты модели DMAIC могут быть использованы на этом этапе; общие из них:
- Блок-схема процесса
- План сбора данных
Ключевые слова, которые будут определены в настоящее время: Дефект, Возможность и Единица. Метрики должны быть достигнуты.
В нашем исследовании применяются следующие определения:
Дефект : любой ученик автобуса задерживается в достижении класса.
Возможность : каждый автобус ездить в школу.
Единица: время прибытия студентов автобуса
На протяжении всего процесса может быть много точек для сбора данных. Текущая система позволяет собирать данные следующим образом:
Водитель регистрирует его прибытие, чтобы взять на себя ответственность за выделенный ему автобус со стенда, отсканировав его карточку. Время записывается на этом этапе. Нет сбора данных до последнего шага. На последнем этапе дети сканируют свою школьную карточку, чтобы войти в школу.
Этот метод совершенно неадекватен, так как команда Six Sigma не может собирать данные в каждой точке процесса. Следовательно, измерение не является полным. Они попросили школьные власти пересмотреть точки сбора данных, попросив внести некоторые изменения в систему.
После внесения изменений команда может определить время, когда водитель берет на себя ответственность за шину. После чего водитель записывает время, когда монитор поднят. После этого родители записывают время прибытия и отъезда автобуса со своей автобусной остановки. Наконец, дети бьют свои входные билеты.
Так что теперь данные собираются на каждом этапе. План сбора данных также был подтвержден несколькими случайными выборками.
Фаза анализа:
Фаза анализа состоит из статистического измерения собранных данных. Корреляция между переменными и дефектом установлена, и значимые вкладчики (также известные как KPIV, которые являются ключевыми входными переменными процесса) изолированы. В конце этапа устанавливается зависимость функции Y = f (x).
Существуют различные инструменты модели dmaic, которые можно использовать, такие как диаграмма Парето и регрессионный анализ. В нашем случае команда Six Sigma решила использовать инструмент анализа первопричин.
Данные анализируются, чтобы определить основную причину задержки. Каждый минутный процесс записан в деталях. Действия, не связанные с добавленной стоимостью, исключаются. Детальное изучение потока процесса выявит эти действия.
Анализ причин:
| Процесс | Вовлеченное лицо | Время (минуты) |
| 1 | Водитель ударил свою карту | Водитель | 5 |
| 2 | Супервайзер отводит автобус | Руководитель | 5 |
| 3 | Безопасность получает ключ | Безопасность | 5 |
| 4 | Водитель водит автобус в школу | Водитель | 10 |
| 5 | Поднимает монитор | монитор | 5 |
| 6 | Доехать до остановки А | Водитель | 20 |
| 7 | Жди детей и забери их | Дети | 10 |
| 8 | Доехать до остановки B | Водитель | 15 |
| 9 | Жди детей и забери их | Дети | 10 |
| 10 | Добраться до школы | Водитель | 20 |
| 11 | Детская перфокарта и вход в школу | Дети | 5 |
Таким образом, общее время, необходимое для достижения школы, составляет 110 минут. Выделенные части представляют собой действия, не связанные с добавленной стоимостью. Эти действия необходимо исключить или упростить, чтобы сократить общее время в пути.
Некоторые из возможных улучшений процесса:
- Ключи к шине могут быть легко доступны с наблюдателем вместо того, чтобы охранник тратил время на его получение.
- Монитор может прибыть на автобусную станцию напрямую, а не ждать в школе. Это экономит 10 минут.
- На шаге № 9 водитель ждет 15 минут вместо 5 минут на остановке. Они могут стремиться сократить это время на 10 минут.
- Еще одно потенциальное улучшение может быть в Шаге 8 (движение от Остановки A до B) и Шаге 10 (движение от Остановки B до школы). Анализ причин задержек между этими остановками выявляет области, над которыми можно работать.
- Шаг 8: движение между остановкой A и остановкой B: в 80% случаев возникает 10-минутная пробка.
- Шаг 10: Проезд между остановкой B и школой. Один светофор задерживает поездку на 5 минут в 75% случаев.
Этап улучшения:
На этапе улучшения определяются фактические показатели KPIV и взаимосвязь с дефектами. Идеи по усовершенствованию доработаны и фактически реализованы. На данном этапе заинтересованные стороны должны быть готовы реализовать новый план.
Наш школьный автобусный проект вступил в критическую стадию. После мозгового штурма было решено, что для улучшения процесса могут быть предприняты следующие шаги.
- Надзор за ключами также поручен руководителю. Это эффективно экономит 5 минут времени водителя при управлении его автобусом.
- Монитор шины получил указание сесть на автобус в самом депо. Это экономит 10 минут времени водителя при движении между автобусным парком и школой.
- Переезд с остановки A на остановку B задерживается из-за пробок на главной магистрали. Это происходит в 80% случаев. Водителю было поручено найти решение, и он нашел альтернативный переулок, чтобы избежать пробок. Это экономит еще 10 минут пути.
- Во время поездки от остановки B в школу, есть сигнал, который обычно задерживает автобус на 5 минут. Удивительно, но никаких действий предпринимать не нужно. Это связано с тем, что водитель обнаружил, что дополнительное время, которое он получил, применив вышеуказанные меры, означало, что сигнал светофора его больше не беспокоил. Это был Грин полностью! Это было бонусным преимуществом при применении вышеуказанных мер.
- Было установлено, что задержка в 5 минут почти каждый день происходила на остановке B из-за опоздания одного конкретного ребенка. Учитель отправил сообщение родителям ребенка. Водителю также было поручено подождать на обеих остановках только пару минут и уехать после этого.
Руководство школы одобрило реализацию этих идей с немедленным вступлением в силу.
Фаза контроля:
Как только идеи были реализованы, они встраиваются в систему как требование. Это включает в себя установку системы для обеспечения контроля и измерения производительности. Стандарты и отклонения определяются и измеряются как часть регулярного процесса.
Методология Six Sigma стала неотъемлемой частью философии компании.
Работа Зеленого пояса Шесть Сигм почти завершена, поскольку она передает проект новому Владельцу Процесса (в нашем случае, Департаменту транспорта). Они могут быть задокументированы как часть хорошей практики управления.
Система автобусного транспорта сейчас работает очень эффективно. Производительность контролируется время от времени с помощью Six Sigma.
В школе есть еще одна встреча после того, как новый процесс был установлен.
Учителя: «Мы очень рады сообщить, что дети сейчас приходят на занятия вовремя. Я могу сосредоточиться на своем обучении, и дети счастливы ».
Транспортный отдел : «Мы очень благодарны модели dmaic в команде Six Sigma за то, что сделали наш отдел очень эффективным».
Настало время наградить всех участников проекта вечеринкой и бонусом! Это была еще одна история Шести Сигм со счастливым концом.