Планирование преемственности против планирования замены. Попросите генерального директора компании определить планирование преемственности, и есть большая вероятность, что он / она перепутает его с планированием замены. Но дело в том, что они отличаются друг от друга.
Планирование замены основано на предпосылке, что организационная структура останется неизменной с течением времени. Обычно он определяет «резервные копии» для всех топовых позиций в компании. Они указаны в организационной структуре, и на этом все заканчивается. На всех типовых графиках замены в качестве резервных копий для каждой позиции верхнего уровня будет указано около трех человек, и они, вероятно, будут указывать, насколько далеко резервные копии готовы взять на себя роль текущего сотрудника.
Планирование преемственности, с другой стороны, ориентировано на развитие людей, а не просто определяет их как замену. Цель планирования преемственности заключается в том, чтобы иметь сильную команду во всей организации, чтобы в случае, если должность становилась вакантной, в компании было достаточно квалифицированных кандидатов, которых можно рассматривать для продвижения по службе.
Высшее руководство в большинстве ведущих компаний осознало, что разумнее выйти за рамки традиционных принципов планирования замены и сосредоточиться на планировании преемственности. Это помогает построить долгосрочную жизнеспособность и устойчивость организации.
Планирование преемственности и Инфографика планирования замены
Планирование замены
Все мероприятия по планированию замены носят тактический характер. Но они имеют решающее значение для всех организаций, независимо от их размера. План замены обеспечивает непрерывность операций, а также фокусируется на том, как жизненно важные должности могут быть заполнены в течение короткого времени.
- Все компании должны иметь план замены для всех ключевых должностей, а также другие роли одного сотрудника для снижения рисков, связанных с талантами.
- В плане замены должно быть указано от одного до трех человек на все ключевые позиции, которые могут войти во время чрезвычайной ситуации. Он должен содержать указание на готовность каждого персонала к выполнению этой роли.
- Наконец, план замены должен учитывать вид поддержки, который может быть необходим и предоставлен человеку, который будет выполнять указанную роль.
В большинстве компаний замены рассматриваются как временная мера. Кандидат на замену может или не может рассматриваться в качестве окончательного претендента на должность постоянно, если он / она не отвечает всем требованиям для этой должности. Несмотря на то, что система замены критически важна для организационной преемственности, она в основном отвечает краткосрочным потребностям
Признаки планирования преемственности
Есть несколько симптомов, которые указывают на то, что пришло время инициировать систему планирования преемственности в организации. Планирование преемственности является более систематическим подходом, который может осуществляться через все вертикали в компании.
Некоторые из общих симптомов следующие.
- Организация провела анализ риска удержания, который представляет собой процесс оценки предполагаемых дат отъезда для каждого сотрудника в рабочей группе или рабочей силе. Причинами могут быть выход на пенсию или другие.
- Не существует способа, с помощью которого организация может быстро отреагировать на неожиданную или внезапную потерю ключевого таланта. Если важный персонал внезапно теряется из-за смерти, отставки или какой-либо нетрудоспособности, поиск подходящей замены может занять много времени.
- Время, необходимое для заполнения вакантных должностей, называемое метрикой времени для заполнения, либо неизвестно, либо воспринимается старшими менеджерами как очень продолжительное.
- Менеджеры одного или нескольких уровней жалуются на проблемы с поиском людей, готовых к продвижению по службе, или затрудняются охотиться на людей, готовых принять продвижение по мере появления вакансии.
- Персонал жалуется, что решения о продвижении по службе принимаются произвольно или несправедливо.
- Работающие женщины, меньшинства или другие группы, защищенные законом, не представлены должным образом на всех уровнях и не выполняют различные функции в компании.
- Критический оборот, т. Е. Число высокопотенциальных работников, покидающих организацию, выше, чем у средних работников.
Планирование преемственности против планирования замены: сфера
Есть три причины разработать план преемственности в организации. Определение замены для генерального директора или других топ-менеджеров, это только часть причин. Причины как под.
- Замена ключевых сотрудников
- Поддержка ожидаемого роста
- Решение проблемы нехватки талантов
Но, к сожалению, в большинстве случаев планирование преемственности считается упражнением, т.е. средством достижения цели. В основном это занято как человеческая задача, которую нужно проверить, а затем переместить в кучу. Это совершенно неверный способ думать о планировании преемственности. Честно говоря, планирование преемственности - это инициатива по совершенствованию талантов и организации, которая позволяет бизнесу процветать сейчас и развиваться в будущем.
Компания, независимо от того, в какой сфере она находится, не может расти или преуспевать без управленческого таланта. Это ралли так просто. Что не так просто, так это разработать, воспитать и подготовить трубопровод талантов.
Нам, наконец, удалось выйти из худшего экономического спада со времен Великой депрессии. Да, уровень безработицы в большинстве стран все еще высок, что заставляет многих менеджеров полагать, что существует сильный кадровый резерв. Они думают, что всякий раз, когда им требуется исполнительный или управленческий ресурс, все, что им нужно, это взять трубку телефона, разместить объявление на популярном сайте вакансий, таком как CareerBuilder или Monster, и вуаля, их требования к таланту будут удовлетворены. Направьте голову: некоторые из ваших коллег по отрасли всерьез обдумывают возможность роста и надеются, что вы продолжите верить.
Неважно, плохая или хорошая экономическая ситуация, трудно найти надлежащий талант, потому что талант - это сочетание поведения, навыков, организационной формы, мотивации и страсти. Это особенно трудно найти, если вам нужно быстро нанять.
Давайте подробно опишем три причины для создания плана преемственности.
-
Замена ключевых сотрудников
Большинство компаний склонны считать, что единственная причина для реализации плана преемственности - это выбрать замену уходящему генеральному директору или, возможно, нескольким руководителям высшего уровня. Это главная причина для плана преемственности. Но более полная причина заключается в том, чтобы определить правильные замены и в процессе подготовиться к заполнению всех основных должностей в компании, а не только генерального директора или топ-менеджеров. Это часто называют «глубоким планированием на нескольких уровнях», т.е. от руководителей среднего звена до руководителей отделов и отделов. Планирование преемственности включает в себя все роли, которые необходимы, даже если они неочевидны, для поддержания бизнеса в движении. Имейте в виду, что пока руководители определяют стратегию, менеджеры реализуют ее. Компания должна иметь силу в обеих областях, чтобы добиться успеха.
Менеджеры и руководители покинут компанию. Они могут устроиться на другую работу в другой организации или могут быть уволены. Они могут уйти на пенсию или стать неизлечимо больными или вынуждены покинуть город из-за переселения супруга. Всякий раз, когда компания ожидает вакансии менеджера или руководителя, плавный переход может быть возможен просто потому, что есть время, чтобы позаботиться о переходе. Это когда вакансия неожиданно, что проблема возникает. Поддержание непрерывности важно, потому что это приводит к меньшим перебоям в обслуживании и, конечно, к меньшим затратам. По мере улучшения экономики будет происходить рост. Компания может поддерживать и поддерживать рост только тогда, когда у нее есть талант для управления ростом.
Рекомендуемые курсы
- Полный курс основ интернет-маркетинга
- Курсы по управлению гневом
- Курсы Психологии Маркетинга
-
Поддержка ожидаемого роста
Это отличается от стратегии замены. В таком случае, новые позиции необходимы для поддержки инициатив роста. Они могут включать расширение существующих продуктов и услуг на новые рынки, предлагать новые продукты и услуги, которые будут представлены на рынке, разрабатывать новые способы продажи, а именно. вирусный маркетинг и т. д.
При определении областей роста, определить внутренние таланты, а также создать и поддерживать базу данных талантов, которая состоит из жизнеспособных кандидатов, в настоящее время работающих в других компаниях.
-
Решение проблемы нехватки талантов
Компания может столкнуться с нехваткой кадров, даже когда экономика находится в упадке. Примеры включают менеджеров медсестер, торговых представителей, менеджеров аптек, инженеров и аналогичных специалистов. Исследования показали, что, когда менеджер аптеки больницы уходит в отставку, поиск замены может быть чрезвычайно трудным. Но как компания отреагирует на это? Какие стратегии можно использовать, чтобы избежать длительного лидерства? Это может потребовать продвижения персонала до того, как он будет полностью подготовлен к должности. Это может быть сделано только тогда, когда у компании нет выбора. Но кого вы выбираете, когда возникает необходимость, и как вы поддерживаете переход сотрудников, должно быть продумано заранее. Размещение Kneejerk и быстрое найма вряд ли будет хорошо.
Во всех организациях планирование преемственности - это не событие, а процесс. планирование преемственности - это процесс, который очень важен для всех организаций, независимо от того, ожидают ли они вакансий и текучести кадров, работают, чтобы справиться с нехваткой кадров или планируют рост.
Для решения проблем нехватки талантов, следующие шаги рекомендуются.
- Возложить ответственность за планирование преемственности на исполнительных членов команды. Сделайте деятельность частью процесса оценки.
- Определите потребности и / или ключевые роли, которые важны в настоящее время, а также будущее, которое имеет несколько уровней.
- Придумайте и используйте инструменты, методы и методы для определения стремлений и компетенций сотрудников.
- Создайте структуру для развития потенциальных преемников.
- Реализуйте структуру для перехода преемников к новым ролям.
- Определите временный или экстренный процесс для заполнения вакантной должности, если по какой-либо причине указанный преемник не сработает.
- Согласование инициатив по набору персонала для планирования преемственности путем прогнозирования основных потребностей и проведения собеседований на предмет адаптивности и ориентации на рост.
- Оцените эффективность всех планов и обновляйте планы по мере необходимости, по крайней мере, ежегодно.
Планирование преемственности против планирования замены - пулы талантов
Одним из подходов к решению проблем с заполнением персонала может быть создание кадрового резерва. Это группа людей, готовых взять на себя более сложные обязанности.
Людей, которых нужно поместить в пул талантов, можно составить несколькими способами. Один из популярных подходов - попросить менеджеров оценить и назначить людей из своей команды. Второй подход может заключаться в применении метода объективной оценки, такого как многократные полнопроходные тесты, для определения персонала, который может оказаться полезным для выполнения будущих обязанностей.
Кадровый состав подчеркивает разницу между планированием преемственности и замещением. В последнем случае персонал определяется как «резервное копирование» на конкретные должности.
Планирование замены поощряет рекламные акции только в области специализации. Планирование преемственности, с другой стороны, побуждает менеджеров по всем вертикалям рассматривать таланты независимо от отдела как возможного преемника всех должностей, которые находятся непосредственно над ними. Таким образом, пулы талантов могут быть определены под каждым «уровнем» организационной структуры. Тем не менее, они не привязаны к какой-либо конкретной позиции на следующем уровне.
Во многих компаниях кадровые резервы заполнены снизу вверх. Кандидат с высоким потенциалом готовится к возможному продвижению по службе и помещается в кадровый резерв. Конечно, всем тем, кто призван в пул, не дается никаких обещаний, что они будут фактически продвинуты в организации. Вместо этого компания может взять на себя обязательство помочь персоналу подготовиться к тому, чтобы претендовать на более высокий уровень ответственности.
Если кадровый резерв будет успешно внедрен, у компании будет несколько внутренних кандидатов, готовых принять вызов.
Планирование преемственности против планирования замены - последние слова
Как замена, так и планирование преемственности важны для любой компании. Но в то время как планирование преемственности является более систематическим способом заполнить открытые позиции, планирование замены отвечает более специфическим потребностям. Создание кадрового резерва является наиболее важной частью планирования замены, где есть несколько вариантов на выбор. Но в то же время временное или непостоянное наполнение может носить долгосрочный характер. Однако это происходит только случайно. Компания вряд ли попросит человека освободить должность после того, как он / она будет назначен на нее.
Компании, независимо от их размера, постепенно переходят к планированию преемственности от планирования замены. Первый включает в себя предвидение всех вакансий, которые могут возникнуть в ближайшем будущем, а также в долгосрочной перспективе. Это платит компании за то, чтобы иметь такую систему, в которой внутренний пул может быть готов для рекламных акций.
Статьи по Теме:-
Вот несколько статей, которые помогут вам получить более подробную информацию о последовательности против замены, поэтому просто перейдите по ссылке.
- 6 важных способов сделать стратегию планирования преемственности (Руководство)
- Сила мышления - лучший путь, ведущий к успеху?
- Несколько популярных советов, чтобы стать успешными в HR Professional