Обзор плана управления коммуникациями
План управления связью является неотъемлемой частью плана управления проектом, в котором процесс сбора, генерирования, записи и распространения информации, требуемой заинтересованными сторонами, планируется и передается в структурированном виде.
Большинство проблем / ограничений, которые возникают и не решаются в проекте, связаны с коммуникационным разрывом. Существует необходимость в структурированном способе или способе коммуникации для руководителя проекта. План управления коммуникациями является ключевым аспектом при подготовке плана управления проектом / устава проекта.
Во время начала проекта должен быть четко определен метод связи или план управления связью, чтобы избежать каких-либо помех. План управления коммуникациями помогает в установлении потока информации в проекте. Различные заинтересованные стороны присутствуют в проекте, а именно. Менеджмент, менеджер проекта, многофункциональные члены команды, поставщики, внешние агентства и т. Д.
Чтобы сделать проект успешным, эффективная коммуникация очень важна, и, следовательно, необходим план управления коммуникациями. В случае жилого проекта, менеджер проекта может создать план взаимодействия с заинтересованными сторонами, чтобы проинформировать различные заинтересованные стороны о проекте и обратиться к ним, где требуется их вмешательство.
Список плана управления коммуникациями
Некоторые планы управления связью с их различными типами приведены ниже.
1) Проектные встречи -
Существуют различные типы плана управления коммуникациями для различных заинтересованных сторон в проекте, такие как:
- Совещание по рассмотрению проекта (для высшего руководства)
- Координационная встреча проекта (для межфункциональных команд)
- Совещание по рассмотрению поставщиков (для поставщиков)
- Совещание по рассмотрению проекта:
Чтобы общаться и предоставлять информацию руководству, «встречи по рассмотрению проекта» могут служить в качестве коммуникационного плана для информирования их о различных аспектах проектов, таких как ход проекта, стадия разработки проекта, назначение подрядчиков, вопросы связи, местные проблемы, любые внешние факторы и т. д. Это будет служить информационной системой, которая будет информировать их о проекте и позволит им вмешаться в случае необходимости.
- Координационная встреча проекта:
Чтобы общаться и предоставлять информацию межфункциональной команде, могут проводиться «встречи по координации проекта», и вопросы / ограничения проекта могут быть представлены членам команды на основе их функционального опыта. Например, для достижения цели, установленной руководством и на основе условий площадки, требуется изменение дизайна, тогда эти собрания могли бы служить платформой для передачи им информации, и в то же время они могли бы предоставить решение. В конце таких встреч должны быть подготовлены протоколы, которые следует распространить, чтобы все заинтересованные стороны были проинформированы об изменениях.
- Обзорная встреча поставщиков:
Чтобы общаться и предоставлять информацию поставщикам, «встречи по проверке поставщиков» должны проводиться еженедельно или раз в две недели в зависимости от требований проекта. На этом совещании поставщик может предоставить диаграммы прогресса, анализ тенденций, прогнозирование / прогнозирование для балансовых мероприятий, чтобы сообщить руководителю проекта об объеме своей работы.
Чтобы избежать суеты и обеспечить надлежащее общение, все собрания, как упомянуто выше, должны иметь четко определенную повестку дня. Частота также должна быть заранее определена. Количество участников должно быть точным и иметь правильных членов. Повестки дня должны быть опубликованы заблаговременно, чтобы участники были готовы к встрече. Любые отклонения от пунктов повестки дня не должны рассматриваться. Руководитель проекта должен быть водителем встречи, чтобы избежать отклонений.
В дополнение к вышеупомянутым формальным методам, иногда неформальные методы личного общения или телефонного общения также помогают решать проблемы проекта.
Помимо вышесказанного, план управления коммуникациями должен обновляться по мере необходимости в зависимости от требований проекта.
2) Отчеты о производительности -
Для каждого проекта имеются отчеты об исполнении, в которых информация / данные должны регистрироваться для связи с заинтересованными сторонами.
Различные типы отчетов о производительности:
- Отчет о состоянии дел
- Отчет о проделанной работе
- Отчет о тенденциях
- Прогнозный (или) прогнозный отчет
- Отчет об отклонениях
- Отчет о заработанной стоимости
- Учебный документ по проекту
а) Отчет о состоянии:
- Эти отчеты представляют текущую эффективность проекта по сравнению с более ранним базовым уровнем.
- Сроки распространения этих отчетов должны быть ежедневными / еженедельными.
б) Отчет о проделанной работе:
- В этом отчете описывается общее количество выполненных работ за определенный период времени.
- Существуют различные типы отчетов в этой категории, основанные на интервале тиража.
| S.No. | Тип отчета о проделанной работе | Описание | Сроки обращения | Представлены |
| 1 | DPR | Ежедневный отчет о проделанной работе | Ежедневно | Клиент & Внутренняя Команда |
| 2 | WPR | Еженедельный отчет о проделанной работе | еженедельно | Клиент, Средний менеджмент |
| 3 | MPR | Ежемесячный отчет о проделанной работе | ежемесячно | Клиент, Топ менеджмент |
в) Отчет о тенденциях:
- Отчет о трендах должен обозначать тенденцию к увеличению или понижению в зависимости от прогресса
- Это типичный отчет высшего руководства, который распространяется / обсуждается ежемесячно.
г) Прогнозный (или) прогнозный отчет:
- Прогноз или будущий ожидаемый прогресс / эффективность проекта сообщается на основе текущего сценария проекта.
- Предварительный прогноз пересматривается в соответствии с требованиями и должен представляться / распространяться всякий раз, когда этого требует Клиент / Руководство.
e) Отчет об отклонениях:
- В этом отчете сравнивается фактический прогресс с базовой линией, и отражаются возникающие различия в стоимости и времени.
- Этот отчет обычно распространяется вместе с отчетом Trend, то есть ежемесячно.
е) Отчет о заработанной стоимости:
- Этот отчет состоит из объема, затрат и графика мероприятий для оценки эффективности проекта. Который будет распространяться ежемесячно.
g) Учебный документ по проекту:
- Со ссылкой на все отчеты об исполнении подготовлен общий учебный документ по проекту, который будет полезен для доступа к проекту, а также поможет выработать предложения для будущих проектов.
3) Эскалация -
Всякий раз, когда возникают проблемы или осложнения в коммуникациях проекта, возникает необходимость передать проблему руководству, если решение не может быть достигнуто / сделано внутри внутренней проектной команды.
Что касается серьезности проблемы, полномочия на принятие решения и сроки должны меняться следующим образом:
| приоритет | Строгость | Орган принятия решений | Сроки разрешения (рабочие дни) |
| 1 | Основное влияние на проект, т. Е. Которое может оказать существенное влияние на время и стоимость. | Высший уровень управления | В течение половины дня |
| 2 | Среднее воздействие, которое может повлиять на стоимость или график | Высшее руководство и средний уровень управления | В течение 1 дня |
| 3 | Незначительное влияние, которое может задержать сроки | Средний уровень управления | В течение 2 дней |
| 4 | Не влияет на проект, но есть лучшая альтернатива | Средний менеджмент и ведущий уровень проекта | Работа должна быть продолжена, альтернативные решения должны быть разработаны и отправлены на утверждение Совета по изменениям. |
Рекомендуемые статьи
Это было руководство к Плану управления коммуникациями. Здесь мы обсуждаем План управления коммуникациями с их различными типами. Вы также можете просмотреть наши другие предлагаемые статьи, чтобы узнать больше -
- План проекта Microsoft
- Общие концепции управления качеством
- Руководитель проекта Soft Skills
- Заинтересованные стороны проекта
- Тематическое исследование в управлении проектами