Термины «оценка эффективности» и «управление эффективностью» часто используются как синонимы. Но они разные. Управление эффективностью - это непрерывный, всеобъемлющий и гибкий подход к управлению командами, организациями и отдельными лицами, который включает максимально возможные диалоги между вовлеченными сторонами. Оценка работы, с другой стороны, является более ограниченным подходом, который включает в себя проведение нисходящих оценок для оценки эффективности работы их юниоров на ежегодных оценочных собраниях. Он устанавливает стандарты и оценивает прошлую производительность на основе этих стандартов, в то время как управление производительностью нацелено на управление производительностью в режиме реального времени для обеспечения того, чтобы выход достиг желаемых уровней.

Управление эффективностью и инфографика оценки эффективности

Управление эффективностью и оценка эффективности - это два метода оценки сотрудников. Хотя оценка в этом отношении является традиционным методом, возросшая конкуренция в экономике вынудила несколько организаций перейти от реактивного к проактивному для повышения производительности и повышения организационной эффективности.

Сегодня компании претерпевают масштабные преобразования, чтобы справиться с меняющимися потребностями бизнес-среды. Они преуспели в своем бизнесе, создавая адаптивные возможности для упреждающего управления изменениями. Традиционные системы оценки не могли удовлетворить требования изменяющегося сценария, потому что они в основном использовались в качестве механизма оценки сотрудников, где руководители часто были вынуждены принимать субъективные суждения о поведении и работе сотрудников в соответствии с заранее определенными стандартами.

Основная цель системы служебной аттестации - осуществлять контроль над деятельностью сотрудников посредством дисциплинарных мер и управления поощрениями и поощрениями. Ожидается, что руководители будут оценивать сотрудников по определенным параметрам в диапазоне от неудовлетворительной до выдающейся производительности. Но эти рейтинги часто подвержены ошибкам, таким как эффект ореола, смещение, центральная тенденция и другие.

Оценки эффективности были один раз в год, чтобы измерить уровень достижений работника или человека. Система, как уже говорилось, была в основном реализована сверху вниз, где надзорные органы должны были играть ключевую роль в оценке эффективности работы сотрудников без привлечения их активного участия. Оценки были в значительной степени дискредитированы, потому что они были сосредоточены главным образом на недостатках и недостатках работника в прошедшем году или в ожидании выявления потребностей в развитии персонала и их улучшения. Оценки эффективности, традиционно, проводились бюрократическим способом и страдали от коррупции и ненужных задержек. Оценки, как правило, были узко сфокусированы и функционировали автономно, без какого-либо влияния на общее видение или цель организации.

Побочные эффекты систем оценки производительности вызывали большой скептицизм среди руководителей и сотрудников, когда менеджер по кадрам начинал это.

В сложившихся обстоятельствах организации сместили свое внимание на управление эффективностью с оценки эффективности в результате глобализации бизнеса и интернационализации кадровой деятельности. Функции менеджера по персоналу сегодня стали намного сложнее из-за переориентации внимания на управление талантами путем реализации программ развития, которые повышают компетенции сотрудников.

Управление эффективностью больше ориентировано на отслеживаемое поведение и конкретные результаты, основанные на ранее поставленных умных целях. Принятие таких методов, как управление по целям (MBO), основано на фактах и ​​цифрах. Начальник играет роль фасилитатора или тренера во всем процессе. Цели решаются взаимно в начале сезона производительности, который служит стандартом для оценки. Персонал компании, используя этот метод, дает отзыв о своем соответствующем вкладе, заполняя форму оценки.

Управление эффективностью является гораздо более широким термином по сравнению с оценкой эффективности, поскольку оно касается целого ряда видов деятельности, о которых последние никогда не беспокоятся. Это стратегическая система и комплексный подход, который нацелен на создание успешных организаций путем создания высокопроизводительных команд и повышения эффективности работы отдельных лиц. Процесс запускается, когда компания определяет работу. Управление эффективностью делает упор на внешнем планировании, а не оглядывается назад - в отличие от оценок - и фокусируется на текущем диалоге, а не на рейтингах и оценочных документах. Управление эффективностью, таким образом, является непрерывным процессом.

Рекомендуемые курсы

  • Комплект учебных материалов по SEO-аналитике
  • Онлайн курс по бесплатному цифровому маркетингу
  • Сертификационный курс в PMI Scheduling Professional

Сфера

Основное различие между управлением производительностью и оценкой производительности заключается в объеме выполнения. И то, и другое включает установление целевых показателей эффективности, анализ того, были ли они достигнуты или нет, и подготовку способов, позволяющих сотрудникам их выполнять. Кроме того, обе системы устанавливают четкие ожидания в отношении того, что ожидается от конкретного сотрудника, устанавливают четкие руководящие указания относительно того, что включает в себя успешную работу, и стремятся выявить барьеры на пути эффективной работы.

Оценка эффективности, однако, представляет собой реактивную и ограниченную функцию, которая оценивает прошлые результаты, как правило, дважды или один раз в год. Это особая деятельность персонала, которая не мешает повседневной работе сотрудника.

Управление эффективностью, как уже было сказано, является постоянным проактивным механизмом для управления эффективностью работы персонала, а также для обеспечения того, чтобы сотрудник достиг поставленной цели в режиме реального времени, без каких-либо проверок или корректирующих действий в будущем. Это направление деятельности, которое остается укоренившимся в повседневной работе сотрудника.

В некоторых организациях оценка эффективности часто становится частью общей системы управления эффективностью. Это происходит с периодическим интервалом и служит основой для принятия корректирующих мер и определения дальнейших целей.

Подходить

В управлении эффективностью руководитель или менеджер берет на себя роль наставника или тренера, в то время как при оценке руководитель выступает в качестве судьи.

Некоторые системы оценки производительности, такие как MBO, позволяют устанавливать совместные цели сотрудником и руководителем. Это включает частые проверки и, следовательно, часто кажется похожим на управление производительностью Но такие методы часто не соответствуют мониторингу целей и администрированию в режиме реального времени, предлагаемому управлением производительностью.

методология

Системы оценки эффективности являются более структурированными и формальными. Хотя большинство из них позволяют настраивать ключевые области производительности или то, что включает в себя производительность на основе сотрудника, система, тем не менее, остается жесткой с определенными параметрами рейтинга и процедурами, которые одинаково обязательны для всех сотрудников.

Управление эффективностью, в сравнении, является более гибким и случайным методом оценки эффективности работы персонала. Как и оценка, управление эффективностью устанавливает руководящие принципы относительно того, что должно составлять оптимальную производительность. Но поскольку приложение работает в режиме реального времени, оно предлагает значительное расслабление или возможность изменения таких рекомендаций в зависимости от обстоятельств и конкретной рабочей ситуации.

Управление эффективностью может оставаться индивидуальным для фактической работы каждого отдельного сотрудника. Но оценка эффективности в значительной степени стандартизирована, в зависимости от назначения сотрудника или, в лучшем случае, от должностной инструкции, а не от фактической потребности человека в работе.

Достоинства и недостатки

Сравнивая управление производительностью с оценкой, оба ведут к повышению организационной производительности. Но первый предлагает изменения в реальном времени для повышения производительности. Мониторинг в режиме реального времени и принятие корректирующих мер в управлении эффективностью помогает повысить производительность труда сотрудников по сравнению с традиционной системой оценки.

Управление производительностью позволяет связать производительность как с краткосрочными, так и с долгосрочными целями организации. Например, если у компании есть краткосрочная цель по увеличению прибыли на 10% в конкретном квартале, такая связь появится только в оценке следующего года. Это, на самом деле, может и не прийти вообще.

В большинстве случаев сотрудники получают бонусы и положительные отзывы, даже если организация не достигает своих краткосрочных целей.

  • Управление производительностью, ориентированное на реальный результат и производительность на рабочем месте, способствует командной работе. Большинство систем оценки эффективности ориентированы на индивидуальные достижения и фокусируются на результатах, а не на методах, способствуя тому, чтобы персонал ставил индивидуальные цели над целями команды.
  • Управление эффективностью помогает успешно реализовывать такие инициативы, как полное управление качеством.
  • Управление производительностью устраняет предвзятость оценки, которая является основным недостатком системы оценки производительности. В последнем случае будущее работника зависит не только от результатов, но и от доброй воли руководителя.
  • Управление производительностью связано с фактической производительностью, а не с записями о прошлых показателях. Следовательно, это устраняет искажения в оценке, которые, возможно, помогли выполнить работу лучше в особых ситуациях, мешая производительности.
  • Управление производительностью также устраняет стресс, возникающий в результате предстоящих оценок.
  • Управление эффективностью концентрируется на наиболее актуальных и насущных проблемах, тогда как оценка заставляет заглядывать в прошлое, которое во многих случаях остается неактуальным и отнимает время у более насущных проблем.

Общие результаты оценки эффективности

Многие недавние исследования показывают, что ежегодные оценки производительности рассматриваются как трудный процесс как сотрудниками, так и менеджерами. Цели, как правило, не ставятся в оценках. Намерения генерального директора и сотрудников в основном различаются. Типичные результаты следующие.

  • Эмоционально заряженные . Оценки подразумевают высокий уровень стресса как для сотрудников, так и для их руководителей. Оба знают, что о них будут судить по результатам оценки, которая обычно разрушительна, чем конструктивна. Причиной этого является отсутствие предопределенных целей или мер, а проверка работника не руководствуется какими-либо критериями оценки. Будущее работника часто поставлено на карту, что приводит к сильному стрессу.
  • Плохое понимание ожиданий : и руководитель, и сотрудник вступают в дискуссии с низким уровнем уверенности, если оценка плохо передана. В обсуждении преобладает контент сотрудников, а не то, что нужно менеджеру в следующем году. Кроме того, как руководителю, так и персоналу сложно вспомнить, что произошло в прошедшем году.
  • Плохие сроки : ежегодная оценка, как правило, проводится в течение нескольких дней в годовщину вступления сотрудника в компанию. Таким образом, только половина сотрудников может быть согласована с целями компании таким образом, при условии, что среди сотрудников есть равномерное распределение дат начала работы. Поскольку большинство оценок не автоматизированы, есть плохие отчеты и плохая видимость того, кто сделал, а кто не сделал свою работу.
  • Плохие возможности для развития . Большинство оценок не имеют какой-либо оценки компетенции или активного плана развития, на которые согласились и менеджер, и сотрудник. Сотрудники могут разочароваться и уйти из компании, если не видят перспектив развития.

Общие результаты управления эффективностью

При правильном выполнении с конкретными целями, связанными с оперативными и стратегическими планами, эффективность деятельности организации может значительно возрасти. Некоторые из других результатов следующие.

  • Улучшенное общение : менеджер и сотрудник чаще общаются и договариваются об изменившихся целях в соответствии с текущими приоритетами и условиями. Это совместный и инклюзивный процесс, который обеспечивает вклад сотрудников.
  • Все знают правила : эффективно информированная и хорошо структурированная система управления эффективностью работы позволяет руководителю и сотруднику иметь более высокий уровень доверия из-за «правил», которые четко определяют то, что оценивается. Обе стороны могут организовать информированное обсуждение и сосредоточиться на достижении как деловых, так и личных целей.
  • Снижает стресс : обзоры управления эффективностью проводятся чаще, когда дискуссионные центры концентрируются вокруг достижения целей, а не под влиянием потребностей работодателя. И менеджер, и работник могут достичь лучших результатов. Эмоционально заряженная дискуссия имеет тенденцию вытесняться сфокусированной на бизнесе дискуссией для достижения объективных результатов.
  • Соответствующие оценки . Частые проверки приводят к изменениям и корректировкам, которые соответствуют меняющимся условиям бизнеса. Это увеличивает вероятность того, что цели сохранят свою актуальность в течение срока исполнения. Кроме того, недействующие области получают больше внимания и внимания, и проблемы могут быть быстро решены.
  • Обучение и развитие сотрудников . Большинство систем управления эффективностью работы требуют от сотрудников и менеджеров выполнения плана развития. Сотрудники проходят личностное развитие и все больше взаимодействуют с компанией. У них появляется чувство принадлежности к организации. Большинство систем предоставляют графический отчет о соответствии. Таким образом, создание планов развития и целей для сотрудников нельзя игнорировать.

Заключительные слова

Каждая организация имеет свою структуру и культуру. Более того, каждая отрасль расположена в другом географическом месте и имеет свою среду. Так что вряд ли найдется идеальная система, которая подходит всем. Специалисты по кадрам полагают, что будут возникать опасения по поводу оценки эффективности или системы управления эффективностью, поскольку она основана на взаимном соглашении о добавленной стоимости между руководством и работником. Отношение между ними никогда не бывает постоянным. Например, развитие по сравнению с наградами, является причиной для беспокойства.

По словам гуру управления Кента Д. Миллера, «организации должны думать с точки зрения общего вознаграждения, а не только финансового вознаграждения, если они хотят повысить вовлеченность сотрудников, их приверженность, удовлетворенность работой и производительность».

Рекомендуемые статьи

Вот несколько статей, которые помогут вам получить более подробную информацию об Управлении и Оценке, поэтому просто перейдите по ссылке.

  1. 5 лучших полезных инструментов управления эффективностью сотрудников
  2. Лучшие 5 типов инструментов управления отчетами проекта
  3. 10 важных способов эффективного обмена идеями
  4. Как применять теории управления на рабочем месте

Категория:

Развитие предпринимательства