Транзакционный против подлинного лидерства - в фирме FMCG есть два главы департаментов, Фил и Марта. Фил, глава отдела логистики, верит в тщательный надзор за своими подчиненными после того, как назначит им их задачи. Он также обещает им различные стимулы по завершении работы. Если какой-либо работник не может выполнить поставку, Фил расстраивается и отказывает им в их должных отпусках или еженедельных выходных. Его подчиненные знают лучше, чем оказаться на неправильной стороне Фила и стараться поддерживать его в хорошем настроении. Марта, менеджер по маркетинговым исследованиям, с другой стороны, верит в то, что ее подчиненные смогут свободно выполнять свою работу. Она очень доверяет своим работникам и дает им автономию в работе согласно их стилю, объяснив им детали. Подчиненные Марты любят ее стиль руководства и восхищают ее. Они обращаются к ней за руководством и вдохновением.
Стиль лидерства Фила основан на Транзакционном стиле, в то время как Марта - Аутентичный Лидер .
Транзакционное лидерство также называется Управленческое лидерство. Он работает в структурированной системе, где власть и цепь командования четко разграничены. Философия работает по принципу транзакции, то есть вознаграждение и наказание. Лидер использует подход к ведению транзакций с помощью кнута и пряника, чтобы получить работу от подчиненных.
Если мы рассмотрим иерархию потребностей Маслоу, можно сказать, что транзакционные лидеры удовлетворяют потребности безопасности и принятия на более низком уровне.
Лидеры транзакций стремятся удовлетворить потребности своих подчиненных в безопасности и социальной принадлежности, которые лежат в основе этой пирамиды. Потребности более высокого уровня в уважении и самореализации остаются без внимания таких лидеров.
Транзакционное лидерство работает в рамках установленной организационной культуры и не пытается изменить или трансформировать культуру, как это делает трансформационное лидерство.
Менеджеры, следующие этой модели транзакционного лидерства, придают большое значение прибыли и стоимости акций и не сводят глаз с практического результата. Денежные выгоды очень важны для менеджеров менталитета транзакционного лидерства, поскольку они управляют их действиями и отношениями с подчиненными.
Подлинное лидерство - это другой подход к лидерству. Этот подход следует древнегреческой философии, направленной на развитие благоразумия, умеренности, справедливости и стойкости в лидере.
Подлинное лидерство основано на этических и честных отношениях лидера с последователями. Доверие и открытость являются отличительной чертой таких лидеров. Как следует из названия, подлинные лидеры искренни в своих отношениях и сделках. У них нет скрытой повестки дня, которую они пытаются продать своим подчиненным.
Аутентичные лидеры ценят личные отношения и этические взаимоотношения за денежные аутентичные выгоды и прибыль от лидерства. Естественно, рабочие доверяют таким лидерам и с энтузиазмом работают на них. Командный дух и индивидуальная эффективность процветают в такой атмосфере.
Ниже приведены характеристики подлинного лидерства:
- Самосознание : подлинные лидеры знают свои сильные и слабые стороны, чувства и ценности. Они полностью осознают свои ограничения. Так как они знают свои слабые стороны, они не пытаются скрыть их от своих подчиненных.
- Открытость и справедливость : подлинные лидеры продумывают каждый план действий и открыто обсуждают идеи со своими последователями. Они справедливы, поэтому они также рассматривают противоположные точки зрения.
- Прозрачность : поскольку подлинные лидеры открыты в своих эмоциях, они могут свободно показывать их своим последователям. Будь то печаль, страх или сомнение, они не чувствуют необходимости надевать маску, чтобы скрыть эти чувства. Уровень их сочувствия и чувствительности к подчиненным также очень высок. Они чувствительны к нуждам других и искренне чувствуют своих последователей.
- Сосредоточьтесь на устойчивых, долгосрочных результатах : эти лидеры учитывают миссию и цели организации, принимая решения. Они реже всего действуют исключительно ради своих собственных интересов. Они терпеливы, настойчивы и стремятся достичь долгосрочной акционерной стоимости, которая наилучшим образом приносит пользу компании и ее сотрудникам.
Итак, принципы подлинного лидерства - это в основном принципы открытости, доверия и избавления от притворства и обмана. Подлинное лидерство не включает в себя игру, в которой лидеры проявляют другую индивидуальность на рабочем месте и другую личность в своей личной жизни.
Есть много выдающихся теорий об истинном лидерстве. Подлинная книга о лидерстве, написанная Биллом Джорджем под названием «Подлинное лидерство: заново открывая секреты создания прочной ценности», опубликованная в 2003 году, популяризировала аутентичный стиль руководства среди многих лидеров отрасли.
В книге подчеркивается важность применения эмоционального интеллекта в руководстве и лидерства с подлинностью и достоверностью. Основное внимание уделяется ценностному, этическому лидерству.
Рекомендуемые курсы
- Онлайн обучение по PMP
- Онлайн курс по управлению программным проектом
- Полный курс по гибкому управлению проектами
Подлинные лидеры демонстрируют эти пять качеств:
- Они знают свое предназначение
- Они следуют лидерским ценностям
- Они ведут своим сердцем
- Они устанавливают подлинные отношения
- Они демонстрируют самодисциплину
Инструментом для оценки уровня подлинного лидерства в организации является Анкета для подлинного лидерства (ALQ), которая представляет собой опрос, который должен быть проведен подчиненными для оценки уровня подлинного лидерского поведения, демонстрируемого их руководителями.
Подлинная личная история лидера, в том числе события жизни (события запуска), помогают в формировании лидерства. Моральное развитие и ценности подлинных лидеров находятся под влиянием этих личных историй и событий.
Транзакционный против Аутентичного Лидерства
| Преимущества транзакционного лидерства | Подлинные лидерские преимущества |
| Рассматривая работу как транзакцию, вы узнаете, где они находятся. Заработная плата и вознаграждения фиксируются в соответствии с ожидаемыми результатами. Если сотрудник не может выполнить, транзакция может быть изменена. Если работник демонстрирует хорошие результаты, лидер может улучшить транзакционные преимущества. | Открытость и подлинность лидера влияет на сотрудников сотрудничать и делать все возможное. Они работают не ради подлинных денежных преимуществ, а потому, что чувствуют себя вовлеченными и частью команды. Участие работников является добровольным, а не принудительным или манипулируемым. |
| Влияние транзакционного лидерства на решения | Аутентичное влияние руководства на решения |
| Он отделяет эмоции от принятия решений и делает управление логичным и четким транзакционным процессом. | Он основан на этических и прозрачных процессах принятия решений, поэтому юридические проблемы сводятся к минимуму. |
| Когда транзакционное лидерство работает | Когда работает подлинное лидерство |
| Последователи должны знать, что они получат взамен за свою работу, и они рассматривают работу как транзакции, не будучи эмоционально вовлеченными. | В большинстве ситуаций, когда последователи доверяют своему лидеру и охотно следуют за ним. Их участие является полным. |
| Когда транзакционное лидерство не работает | Когда подлинное лидерство не работает |
| Когда сотрудники осознают, что им манипулируют или когда они не видят никакой выгоды в сделке, они не прикладывают необходимых усилий. | Когда сотрудники сосредоточены на удовлетворении потребностей низкого уровня и заботятся только об их удовлетворении, их больше интересует денежное вознаграждение, а не качество руководства. |
| Характеристики транзакционных лидеров | Характеристики Аутентичных Лидеров |
| Амбициозный, целеустремленный, ориентированный на акционерную стоимость и прибыль компании, рассматривает людей как средство достижения цели. Видит транзакционный бизнес как взаимовыгодные отношения, приносящие прибыль. | Эмоциональный, подлинный, ориентированный на подлинное лидерство, развитие последователей и рост командного духа. Рассматривает бизнес как этическое средство для достижения целей и задач каждого. |
| Эффекты транзакционного лидерства | Эффекты подлинного лидерства |
| Последователи конкурируют друг с другом за вознаграждение и выгоду. Они сотрудничают с лидером для достижения целей, но не полностью доверяют ему. Они не разделяют ценности со своим лидером, а работают только в своих собственных интересах. | Последователи доверяют и охотно следуют видению своего лидера. Они полностью верят в своего лидера. Так как слова и действия их лидера дополняют друг друга, они пытаются подражать своему лидеру и делятся с ним проблемами. |
Из сравнения очевидно, что подлинное лидерство определенно предпочтительнее транзакционного лидерства во многих отношениях. Это может быть дополнительно проиллюстрировано следующим случаем.
Случай противоречивых стилей управления в ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals - это двадцатилетняя компания с ограниченной ответственностью, в которой работает 2000 человек, а годовой оборот составляет 150 крор. Он имеет иерархическую структуру управления и около шести уровней управления. Рабочие размещены на различных заводах и в мастерских компании, а белые воротнички - в филиалах и региональных офисах. Ниже приводится организационная структура семинаров:
На каждом заводе или в цехе работают примерно два-три менеджера проекта и около семи-восьми руководителей, которым подчиняются работники.
Сампат является руководителем, который управляет около шестидесяти рабочих. Это старший сотрудник, которого все уважают и относятся к нему с уважением. Он хорошо знает свою работу и прекрасно справляется практически со всеми проблемами, возникающими в цехах. Он отчитывается перед Дейвом, руководителем проекта - Steel Projects. За исключением мелких случаев случайных обид, все гладко в мастерской. В отличие от других заводов компании, количество остановок или забастовок меньше. Кредит на то, чтобы держать вещи под контролем, во многом принадлежит Сампату и его со-руководителям, которые обычно обращаются за советом к Дейву в вопросах, касающихся проблем работников.
Стиль управления Дейва - доверять своим руководителям и работникам и расширять их возможности. Он свободно делится с ними информацией и часто общается. Рабочие и руководители смотрят на Дейва и полностью верят в него. Зачастую они в прошлом принимали строгие правила управления и сокращения заработной платы только потому, что Дейв четко объяснил им вопросы и пообещал отстаивать их. Руководство рассматривает Дейва как защитника прав трудящихся, который учитывает их интересы всякий раз, когда необходимо принять какое-либо решение.
Выход на пенсию действующего руководителя фабрики наступает в ближайшее время, после чего руководство направляет на работу нового новобранца Рохана Тхакура, выпускника MBA из высшего управленческого колледжа. Рохан присоединяется к фабрике и с удивлением отмечает неформальную атмосферу, преобладающую в работах. Все на первых порах, а вещи работают на личные уравнения. Он довольно шокирован, увидев такой непрофессионализм на фабрике, и решает сделать вещи более профессиональными.
Рохан оптимизирует многие процессы и делает ежедневную отчетность обязательной. Он настаивает на том, чтобы все руководители и руководители проектов отправляли ему ежедневные и еженедельные отчеты. Он внимательно следит за финансами и следит за расходами на фабрике. Расходы, такие как ежемесячные сборы и семейные сборы, скоро обретут топор. Кажется, он неохотно даже тратит на вручение премии лучшего работника, которая обычно вручается ежемесячно, в виде мемориальной доски и денежного приза. Его логика заключается в том, что работники получают заработную плату и льготы за выполнение своей работы, и поэтому не должны ожидать дальнейших стимулов.
Когда встает вопрос о пересмотре заработной платы рабочих, Дейв и Сампат совместно приносят хартию требований от рабочих в Рохан. Это встреча, которой Рохан избегал долго и, наконец, должен присутствовать. Рохан шокирован, отметив, что работники потребовали повышения базовой заработной платы на 10%. Он категорически отказывается уступать этому требованию и обвиняет Сампата и других руководителей в том, что они балуют рабочих. Дейв объясняет, что это транзакционное требование появилось после трех лет без повышения заработной платы, и что оно совершенно законно. Рабочие не прерывали работу в течение последних шести месяцев, и никакого замедления не произошло. Компания получила прибыль в последнем квартале. Таким образом, требования к работникам могут быть приняты во внимание
Рохан противостоит Сампату и заставляет его покинуть собрание, крича на него. Затем он говорит Дейву проинформировать работников, что, поскольку в настоящее время компания терпит убытки в 10 крор, у них не было денег для выплаты в нынешней ситуации. Поэтому работники должны отказаться от своих требований и довольствоваться увеличением на 5%. Дейв говорит, что было невозможно убедить рабочих сократить их требования, и в любом случае он был против неэтичных действий, таких как дезинформация рабочих или манипулирование ими. Он решительно поддерживал рабочих в их требованиях и отказывался иметь какое-либо отношение к отказу им в своих взносах.
Рохан возмущен дерзостью Дэйва и приостанавливает его за непослушание. Вскоре рабочие понюхают ситуацию и начинают бессрочную забастовку.
Итак, мы можем видеть в приведенном выше случае, что транзакционный лидер создал хаос во взаимоподдерживающей атмосфере и разрушил доверие рабочих к управлению. Поскольку лидер транзакций не может видеть дальше прибыли и денежных выгод, ценность межличностных отношений была полностью проигнорирована им. Он нарушает неустойчивый баланс гармонии между работниками и администрацией, потому что он относится к рабочим как к просто шестерням в колесе, а не к людям, живым существам с потребностями и ожиданиями. Он чувствует, что, пока они получают свою зарплату и номинальное повышение, они должны быть счастливы и давать результаты.
Подлинный лидер, такой как Дейв, может почувствовать основополагающее нарушение доверия, которое может произойти, если ситуация пойдет по желанию Рохана. Он будет принимать меры предосторожности, чтобы не нанести ущерб интересам работников при любых действиях, предпринятых руководством.
Подлинное лидерство поэтому предпочтительнее транзакционного лидерства во всех отношениях. Если вы хотите быть эффективным лидером, будьте настоящим лидером и основывайте свои решения и действия на этике и прозрачности. Ваши последователи будут благодарны вам за это.